Optimization: Lieferkette für Pulverlacke neu gedacht
Autor: Marcus Schick I Lesezeit: 8 Minuten I Fotos: IGP
24/02/2026
Volatile Märkte, hohe Produktvielfalt, steigende Kundenanforderungen: Mit der Unterstützung von DACHSER stellt die Schweizer IGP Pulvertechnik AG ihre Supply Chain strategisch auf den Prüfstand. Aus Analyse, Vertrauen und Partnerschaft entsteht ein flexibles Logistikmodell für die Zukunft.
Das Schweizer Gipfelpanorama ist überwältigend, die karminrote Farbwolke an der Bergflanke ein Hingucker – hinter Stefanie Strub ist ein Motiv aus einer Marketing-Kampagne der IGP Pulvertechnik AG zu sehen, als sie sich im Video-Call einwählt. „Das ist so imposant, wie unser Unternehmen“, sagt sie, um gleich auf den Punkt zu kommen: „Unser Pulverlacksortiment umfasst über 17.500 verschiedene Artikel, darunter allein 1.600 Weißtöne.“ Für Stefanie Strub verbindet sich mit diesen Zahlen eine große Herausforderung. Denn sie ist Head of EU Logistic beim Pulverlackhersteller IGP mit Stammsitz in Wil im Schweizer Kanton St. Gallen. Wenn eine riesige Variantenvielfalt zusammentrifft mit hohen Serviceanforderungen und steigenden Kundenerwartungen an Warenverfügbarkeit und Liefertreue, ist Supply Chain Management auf höchstem Level gefordert – erst recht in einem Marktumfeld, das sich aktuell immer schneller und oft überraschend verändert.
Es geht für uns daher immer um Qualität, Zeit und Verlässlichkeit – bei jedem einzelnen Auftrag und jeder einzelnen Sendung.
Stabile Supply Chain ohne Wenn und Aber
2024 hat IGP rund 15.000 Tonnen Pulverlack produziert. Die Pulverlacke von IGP finden sich wieder auf Fassaden, Möbeln, Industrieanlagen oder im Fahrzeugbau. Kein Produkt gleicht dem anderen, kaum ein Auftrag folgt dem vorherigen Schema. Und doch müssen Lieferketten immer gleich funktionieren: zuverlässig, effizient und in kürzester Zeit. „Unser Anspruch ist es, für unsere Kunden da zu sein – egal ob sie Gebinde von 20 oder 200 Kilogramm bestellen. Innerhalb von 24 bis maximal 48 Stunden muss die Ware EU-weit ausgeliefert sein. Ohne Wenn und Aber“, sagt Stefanie Strub. „Der Wettbewerb schläft nicht. Es geht für uns daher immer um Qualität, Zeit und Verlässlichkeit – bei jedem einzelnen Auftrag und jeder einzelnen Sendung.“
15.000
Tonnen Pulverlack hat IGP im Jahr 2024 produziert.
Logistiklösung auf dem Prüfstand
Wie bringt man diese Anforderungen mit stabilen, zukunftsfähigen Prozessen zusammen, ohne an Flexibilität und Kosteneffizienz zu verlieren? 2021 stellte IGP seine europäische Logistiklösung auf den Prüfstand. Gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut erfolgte im ersten Schritt eine Netzwerkanalyse mit Fokus auf Kosteneinsparungen und Verbesserung interner Prozesse. Das Ziel: mehr Transparenz, eine einheitliche ERP-Datenplattform für alle IGP-Gesellschaften und die Vereinheitlichung von Prozessen. Der direkte Weg in die operative Optimierung? Nicht ganz. „Wir wollten keinen klassischen Beraterprozess“, so Stefanie Strub. „Wir wollten jemanden, der unser Business versteht – und mit uns gemeinsam neue Lösungen entwickelt – aus der Praxis für die Praxis.“
Das Schweizer Unternehmen wandte sich an DACHSER. Die Niederlassung im grenznahen, auf der deutschen Seite des Bodensees gelegenen Steißlingen brachte bereits mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung im Warehousing und Transport sowie bei Zolllösungen für IGP mit. „Die Optimierung der Supply Chain war für uns der nächste Schritt. Nicht aus reiner Effizienzsicht, sondern als strategisches Projekt mit offenem Ausgang“, betont Stefanie Strub. Gegenseitiges Vertrauen sei dabei elementar. „Wir fühlten uns bei DACHSER zu jedem Zeitpunkt gut verstanden und nie in irgendein Schema gepresst. Es hilft uns dabei enorm, dass die Experten, allen voran unsere Projektmanagerin im DACHSER Team, immer ansprechbar für uns sind.“
Supply Chain Optimization: Gemeinsam besser werden
Die Ausgangslage stellte sich für die Planer durchaus komplex dar: sechs Lagerstandorte in Europa, teils sehr spezialisiert und oft mit eigenen IT-Prozessen. Erschwerend hinzu kamen unterschiedliche Zuständigkeiten, variable Transportstrecken, zollrechtlich anspruchsvolle Konstellationen. „Wir wussten, dass wir funktionieren“, sagt Stefanie Strub. „Aber wir wussten nicht, wie gut wir wirklich sind, welches Potenzial wir haben bei unserer Supply Chain – oder ob wir uns vielleicht sogar schon selbst ausbremsen.“
Diese kritische Selbstreflexion und die Bereitschaft zur Öffnung legten den Grundstein für ein umfassendes Projekt mit dem Supply Chain Optimization-Team aus der DACHSER Zentrale in Kempten. Initiiert auf operativer Ebene, mit klarer strategischer Perspektive. „Wir haben gefragt: Was können wir gemeinsam bewegen, was können wir gemeinsam besser machen?“, erinnert sich Tobias Rasch, Department Head Supply Chain Transformation bei DACHSER.
Angesichts der außergewöhnlichen Komplexität des Produktsortiments, des hohen Exportanteils und der zunehmenden Marktdynamik stellte sich den Planern die Frage: Wie lassen sich Lagerhaltung, Produktionsversorgung und Distribution effizienter aufeinander abstimmen – und zwar ohne Abstriche bei Verfügbarkeit, Liefergeschwindigkeit und Qualität?
Als das Familienunternehmen 1968 gegründet wird, zählt es zu den Pionieren der aufstrebenden Pulverlackindustrie. IGP entwickelt, produziert und vertreibt seither als einer der führenden Anbieter Pulverlacklösungen für Oberflächenanwendungen in der Architektur, in der Industrie- und Transport-Branche sowie für die Beschichtung von Holz. Heute ist IGP mit Stammsitz in Wil (CH) mit 21 Tochtergesellschaften und Vertriebspartnern weltweit präsent und beschäftigt rund 600 Mitarbeitende.
Unser Ziel war nicht, in möglichst kurzer Zeit alles anders zu machen, sondern gemeinsam eine Struktur zu schaffen, die langfristig trägt.
Keine Lösung von der Stange
„Wir haben realisiert, dass wir unsere Lieferkette grundsätzlich und ganzheitlich neu denken müssen“, sagt Stefanie Strub. „Uns war wichtig, nicht nur einen einzelnen Stellhebel zu bewegen, sondern gemeinsam mit unserem Logistikpartner den gesamten Material- und Informationsfluss strategisch in den Blick zu nehmen.“ Damit war der Ausgangspunkt gesetzt für einen intensiven Co-Creation-Prozess mit DACHSER. „Supply Chain Optimization ist keine fertige Lösung von der Stange. Sie entsteht im gemeinsamen Denken, in der Analyse, im Durchdringen der realen Anforderungen – und vor allem durch gegenseitiges Vertrauen“, weiß Tobias Rasch.
IGP hatte frühzeitig signalisiert, dass man offen sei für einen datenbasierten, systemischen Optimierungsansatz. Dabei ging es nicht um rein operative Verbesserungen, sondern um eine langfristige strategische Zusammenarbeit. „Gemeinsam haben wir eine umfassende Analyse der Ist-Prozesse entlang der gesamten Lieferkette vorgenommen – von Lagerstandorten über Sicherheitsbestände bis hin zur Transportsteuerung“, erklärt Tobias Rasch.
Supply Chain Optimization ist keine fertige One-fits-all-Lösung von der Stange. Sie entsteht im gemeinsamen Denken, in der Analyse, im Durchdringen der realen Anforderungen – und vor allem durch gegenseitiges Vertrauen.
Denken in Szenarien
Basierend auf den Analysen und mit Hilfe eines speziellen Software-Tools wurden verschiedene Szenarien entwickelt und durchgespielt. „In jedem Modell musste berücksichtigt werden, wie sich neben den Kosten die Laufzeiten verändern“, erklärt Tobias Rasch die Herangehensweise. „Ein No-Go für IGP wäre das Verschmelzen der Europa-Distribution in einem zentralen Standort gewesen, wo dann zwar Synergien zu heben wären, die Laufzeiten dann aber bis zu drei oder vier Tage betragen hätten. Das würde definitiv nicht funktionieren. Zugleich haben wir festgestellt, dass uns bestimmte Redundanzen Flexibilität vorgaukelten, aber in Wahrheit Prozesse verkomplizierten“, berichtet Tobias Rasch. Um der Sache auf den Grund zu gehen, hätten die DACHSER Experten gemeinsam mit IGP den aktuellen Zustand erst einmal „nachgebaut“. Basierend darauf wurde dann mithilfe eines internen Algorithmus analysiert und durchgerechnet: Welche Standorte kommen überhaupt infrage, wenn nicht nur die Kostenseite, sondern auch die Laufzeiten zu berücksichtigen sind.
Die Vorteile der daraus abgeleiteten Standortlösung überzeugten IGP. „Durch die Konsolidierung optimieren wir nicht nur Lager- und Transportkosten, sondern vereinfachen auch die Steuerung“, stellt Stefanie Strub fest. Das gilt auch für die Optimierung der zollrechtlichen Abwicklung. Als Schweizer Unternehmen mit hohem Exportanteil ist IGP auf reibungslose Zollprozesse angewiesen. Das Ziel: minimale Schnittstellenverluste und maximal transparente Prozesse ohne unnötige Zeitverluste an der Grenze.
Endlich können wir Funktionen entlang unserer gesamten Liefer- und Wertschöpfungskette orchestrieren.
Standorte orchestrieren
So übernehmen die neu positionierten Standorte klar zugewiesene Funktionen innerhalb der IGP-Supply Chain: Produktionsversorgung, zentraleuropäischer Umschlag oder spezialisierte Kundenbelieferung. „Damit verbindet sich für uns in der Logistik ein echter Perspektivwechsel“, sagt Stefanie Strub. „Plötzlich haben wir nicht mehr nur Standorte verwaltet – endlich können wir nun Funktionen entlang unserer gesamten Liefer- und Wertschöpfungskette orchestrieren.“
Besonders wichtig für die Logistiker: Jeder Umsetzungsschritt wird im laufenden Betrieb realisiert: kein disruptives Reset, sondern ein kontrollierter Übergang in ein neues Modell. „Unser Ziel war nicht, in möglichst kurzer Zeit alles anders zu machen, sondern gemeinsam eine Struktur zu schaffen, die langfristig trägt – auch unter sich verändernden Marktbedingungen“, betont Rasch. Für Stefanie Strub sind die Vorteile aus dem Optimierungsprozess schon jetzt zu greifen: „An die Stelle isolierter Dateninseln treten künftig durchgängige Informationen: zu Lagerbeständen, Laufzeiten, Zollprozessen und Kapazitäten. Planungen können dann schneller angepasst, Engpässe früher erkannt, Kunden besser informiert werden. Unsere Lieferkette wird nicht nur effizienter, sie wird vor allem reaktionsfähiger und flexibler.“
Tobias Rasch sieht deswegen in dem gemeinsamen Projekt den „Prototyp für moderne, partnerschaftlich getriebene Supply Chain Optimization“ mit einer steilen Lernkurve für alle Beteiligten. „Es ging nie nur um Prozesse. Sondern darum, gemeinsam zu denken, voneinander zu lernen und operative Realität mit strategischer Weiterentwicklung zu kombinieren. Das hat Zukunft. Ganz besonders auch in herausfordernden Zeiten.“
