Die passende Lieferkette
Autor: Burkhard Eling I Lesezeit: 7 Minuten
10/11/2026
Was macht eine gute Lieferkette aus? Maximale Effizienz allein reicht nicht. Entscheidend ist, dass sie zu den strategischen Anforderungen eines Unternehmens passt. DACHSER CEO Burkhard Eling erklärt, warum Lieferkettenoptimierung immer auch bedeutet, Prioritäten zu setzen und Kompromisse einzugehen.
Die Optimierung der Lieferkette, also die Frage, wie sich Warenströme effizienter gestalten lassen, war schon immer von zentraler Bedeutung für unser Geschäft. Und doch ist diese Frage in den letzten Jahren deutlich komplexer geworden. In Gesprächen mit Kunden und Führungskräften werde ich oft gefragt, was man bei der Optimierung einer Lieferkette tun und was man vermeiden sollte. Wo sollten Unternehmen ansetzen? Was sollten sie priorisieren? Und wie sieht eine ideale Lieferkette eigentlich aus?
Meine Antwort ist ebenso einfach wie komplex: Es gibt keine einzige „beste“ Lieferkette. Die beste Lösung hängt immer davon ab, was ein bestimmtes Unternehmen mit seiner Lieferkette erreichen will.
Das Ziel ist nicht, ein theoretisches Optimum zu finden, sondern die richtige Balance für das jeweilige Unternehmen.
Ein aktuelles Projekt mit IGP, einem Schweizer Hersteller von Pulverlacken, veranschaulicht, was ich meine. Das Unternehmen bietet mehr als 17.500 Produkte an und beliefert Kunden in ganz Europa. Eine Anforderung ist für das Unternehmen besonders wichtig: Bestellungen müssen die Kunden innerhalb von 24 bis 48 Stunden erreichen.
Als wir verschiedene Szenarien für die europäische Lieferkette von IGP analysierten, erschien eine stärkere Zentralisierung zunächst attraktiv, da sie Synergien und eine schlankere Struktur versprach. Es gab nur ein Problem: Die Lieferzeiten hätten sich auf drei oder vier Tage verlängert. Was wie eine effiziente Lösung aussah, hätte eine wesentliche Anforderung des Kunden untergraben.
Für mich trifft das den Kern dessen, worum es bei der Lieferkettenoptimierung geht. Das Ziel ist nicht, ein theoretisches Optimum zu finden, sondern die richtige Balance für das jeweilige Unternehmen.
Wie lässt sich eine komplexe Lieferkette ohne Abstriche bei Liefergeschwindigkeit und Service optimieren? IGP Pulvertechnik zeigt, wie DACHSER und der Schweizer Pulverlackhersteller Szenarien analysiert und daraus ein neues Logistikmodell entwickelt haben.
Optimierung bedeutet, Kompromisse einzugehen
Servicequalität, Ausfallsicherheit, Kosten, Geschwindigkeit: All das spielt eine Rolle. Aber diese Faktoren können eine Lieferkette auch in unterschiedliche Richtungen lenken.
Mehr Lagerbestand kann die Ausfallsicherheit erhöhen, bindet aber Betriebskapital. Zentralisierung kann Effizienz bringen, aber die Lieferzeiten verlängern. Kürzere Durchlaufzeiten können den Service verbessern, sind aber mit höheren Kosten verbunden. Und die heute kostengünstigste Lösung kann ein Unternehmen angreifbar machen, wenn es zu plötzlichen Störungen in der Lieferkette kommt.
Die Ausgangsfrage lautet nicht: „Wie können wir diese Lieferkette effizienter gestalten?“ Sondern: „Was muss die Lieferkette für genau dieses Unternehmen leisten?“ Diese Unterscheidung ist heute wichtiger denn je.
Viele Lieferketten sind über Jahre oder sogar Jahrzehnte hinweg gewachsen. Hier kam ein Lager hinzu, dort ein Lieferant, an anderer Stelle wurde ein neuer Markt erschlossen. Jede Entscheidung war zu ihrer Zeit wahrscheinlich absolut sinnvoll. Doch die Struktur, die sich aus hunderten klugen Einzelentscheidungen ergibt, ist nicht unbedingt die Struktur, für die sich ein Unternehmen entscheiden würde, wenn es seine Lieferkette heute neu gestalten würde.
Gleichzeitig hat sich das Umfeld dieser Strukturen grundlegend verändert. Lieferketten sind globaler, komplexer und auch anfälliger geworden. Ob Pandemie oder die jüngsten Konflikte im Nahen Osten – Unternehmen müssen ihre Lieferfähigkeit und Kostenkontrolle aufrechterhalten, während sie mit volatilen Märkten, geopolitischer Unsicherheit und sich ändernden Kundenerwartungen umgehen. Zugleich hat das Thema Nachhaltigkeit weiter an Bedeutung gewonnen
Daher ist die Gestaltung der Lieferkette längst nicht mehr nur eine operative, sondern zunehmend auch eine strategische Aufgabe.
Bevor man eine Lieferkette optimiert, muss man sie verstehen
Wie lässt sich also feststellen, wie die richtige Lieferkette aussieht? Wenn wir bei DACHSER daran arbeiten, die Lieferketten unserer Kunden zu optimieren, ist Transparenz der Ausgangspunkt. Bevor wir irgendetwas ändern, müssen wir die gesamte Lieferkette von Anfang bis Ende verstehen, anstatt Luftfracht, Seefracht, Straßentransport oder Lagerhaltung isoliert zu betrachten.
Wie machen wir das? Wir erstellen einen digitalen Zwilling der bestehenden Struktur und nutzen ihn, um verschiedene Netzwerk- und Transportkonzepte zu simulieren. So können wir verschiedene Szenarien untersuchen, etwa die Verlagerung von Lagerstandorten und deren Auswirkungen auf Kosten oder alternative Konsolidierungsstrukturen und deren Folgen für das Serviceniveau oder Emissionen. Die Arbeit mit einem digitalen Zwilling ermöglicht es uns, Kompromisse sichtbar zu machen, bevor wir Änderungen an der physischen Lieferkette vornehmen.
Zwar sollten Daten allein nicht den Ausschlag geben, doch sie bieten uns bessere Optionen. Die strategischen Prioritäten des jeweiligen Unternehmens entscheiden darüber, welche Option die richtige ist.
Nehmen wir einen weiteren unserer Kunden, einen internationalen Automobilkonzern. Durch die Neugestaltung der globalen Transport- und Konsolidierungsstrukturen konnten wir die Transportkosten um bis zu 15 Prozent und die CO₂-Emissionen um rund 21 Prozent senken. In diesem Fall haben sich Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit gegenseitig verstärkt, anstatt miteinander zu konkurrieren. Das heißt aber nicht, dass das gleiche Konzept auch beim nächsten Kunden funktionieren würde.
Eine Lieferkette muss außerhalb der Simulation funktionieren
Es gibt noch einen weiteren Aspekt der Lieferkettenoptimierung, der meiner Meinung nach manchmal unterschätzt wird. Es reicht nicht aus, eine mathematisch attraktive Zielstruktur zu finden, denn eine Lieferkette muss sich auch in der Praxis bewähren. Die beste Lieferkettenstrategie ist kaum etwas wert, wenn sie nicht umgesetzt werden kann.
Das ist ein wichtiger Teil unseres Ansatzes bei DACHSER. Wir wollen nicht nur ein theoretisches Zielszenario präsentieren. Unser Ziel ist es, die Ergebnisse unserer Analyse in eine operative Lösung zu überführen, die tatsächlich innerhalb unseres integrierten globalen Netzwerks umgesetzt werden kann.
Technologie wird diesen Prozess zunehmend verbessern. Digitale Zwillinge, Szenariomodellierung und KI-gestützte Analysen werden es Unternehmen ermöglichen, die Folgen potenzieller Veränderungen zu verstehen, bevor sie diese umsetzen. Ich gehe davon aus, dass Lieferketten in den kommenden Jahren deutlich stärker datengesteuert und in wesentlich größerem Umfang simuliert werden.
Je mehr Szenarien wir berechnen können, desto wichtiger wird es zu wissen, worauf wir eigentlich optimieren.
Ich glaube jedoch nicht, dass Technologie Urteilsvermögen überflüssig machen wird. Ganz im Gegenteil. Je mehr Szenarien wir berechnen können, desto wichtiger wird es zu wissen, worauf wir eigentlich optimieren. Servicequalität? Widerstandsfähigkeit? Kosten, Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit? Die Antwort wird wahrscheinlich nicht nur einer dieser Aspekte sein, sondern eine Kombination daraus. Und sie wird nicht für jedes Unternehmen gleich sein.
Das Ziel sollte daher nicht sein, die perfekte Lieferkette aufzubauen. Es sollte vielmehr darum gehen, die Lieferkette zu schaffen, die zur Strategie des Unternehmens passt. Eine Lieferkette, die anpassungsfähig bleibt, wenn sich die Welt um sie herum verändert. Denn letztendlich ist die beste Lieferkette nicht die, die auf dem Papier perfekt aussieht. Es ist die, die für das jeweilige Unternehmen funktioniert.
