Stabile Lieferketten: Gemeinsam lieferfähig bleiben
Autor: Marcus Schick I Lesezeit: 11 Minuten | Fotos: Matthias Sienz
05/11/2026
Stückgut- und Lebensmittellogistik halten Wirtschaft und Handel am Laufen. Resiliente Lieferketten und Netzwerke sind besonders gefragt, auch wenn die Konjunktur schwächelt. Stefan Behrendt, Managing Director Food Logistics, und Claus Wetzel, Managing Director European Logistics Germany, im Gespräch über den Weg durch herausfordernde Zeiten.
Ist die Logistik auf das Weihnachtsgeschäft vorbereitet?
Stefan Behrendt: Das definitiv! Weihnachten beginnt für uns in der Food Logistics ja nicht erst im Dezember. Wir planen mit den Kunden frühzeitig, insbesondere was saisonale Sortimente, Produktionsmengen und Verkaufsaktionen betrifft. Nur so kann es in den kurzen Wochen am Jahresende eine verlässliche Versorgung geben. Und Artikel, die vor Weihnachten im Regal fehlen, können im Januar meist nicht mehr verkauft werden.
Claus Wetzel: Das handhaben wir auch im Industrie- und Konsumgüterbereich so. Alle Geschenke sollen rechtzeitig ankommen und nicht nur die Augen der Kinder zum Leuchten bringen. Nehmen wir zum Beispiel Elektronikprodukte. Da beginnt die Peak Season schon deutlich früher. Was im Oktober und November in den Handel kommt, ist entscheidend. Wir haben da viel Erfahrung und optimieren jedes Jahr ein wenig mehr.
Die klassischen Spitzen zu bedienen, ist bei DACHSER ja gelernt. Was ändert sich gerade?
C. Wetzel: Die klassischen Peaks gab es schon immer. Das Geschäft zog vor Ostern an, im Sommer flachte es etwas ab, um dann Richtung Herbst wieder zuzulegen. Das ist tendenziell immer noch so, aber das Geschäft ist spürbar volatiler und schnelllebiger geworden. Wir müssen die Planungen in immer kürzeren Abständen anpassen.
Kunden, egal in welchem Bereich, kaufen sich bei DACHSER nicht nur Transport und Lagerung. Sie kaufen sich Lieferfähigkeit: Pünktlich und mit der bestmöglichen Qualität.
Das heißt also, die Logistik wird anspruchsvoller?
S. Behrendt: Ja, das ist so. Auch weil sich das Konsumverhalten verändert hat. Kaufentscheidungen sind immer mehr preisgetrieben. Aktionen des Handels gewinnen deshalb weiter an Bedeutung. Das bedeutet knappere Planungshorizonte, größere Mengenschwankungen und ein wachsender Bedarf an kurzfristig verfügbaren Kapazitäten. Wo wir heute nur einzelne Fahrzeuge hinschicken, sollen morgen vielleicht doppelt so viele bereitstehen. Wir versuchen dann, so flexibel wie möglich zu reagieren. Aber wir können das Netzwerk auch nicht überfordern.
C. Wetzel: Je volatiler und schnelllebiger das Geschäft wird, desto wichtiger werden für unsere Kunden Verlässlichkeit und Stabilität. Für DACHSER in Deutschland bedeutet dies in der Konsequenz, eine sehr hohe Netzwerkstabilität und Liefertreue sicherzustellen. Unser Vorteil dabei ist das eigene Netzwerk, in dem zentrale Steuerung und starke Niederlassungen optimal zusammenspielen. So können wir Mengenströme gezielt und effizient steuern.
Volatile Mengen treffen in der Stückgutlogistik auf dauerhaft vorzuhaltende Infrastruktur, IT und Personal. Entscheidend sind deshalb belastbare Netzwerkstrukturen, standardisierte Prozesse und eine langfristige Kapazitätsplanung.
Wenn auf der Kundenseite die Volatilität zunimmt und das Aktionsgeschäft ein größeres Gewicht bekommt, wäre es da für den Logistikdienstleister grundsätzlich besser, noch frühzeitiger in dieses Vorgehen eingebunden zu werden, um flexibler und effizienter reagieren zu können?
S. Behrendt: Generell gilt: Je früher und umfänglicher, desto besser. Denn an der frühzeitigen Kapazitätsplanung hängt am Ende des Tages auch die Lieferfähigkeit.
Und was ist, wenn genau diese Einbindung nicht funktioniert?
S. Behrendt: Der Wert der vorausschauenden Planung wird offensichtlich, wenn die Ware nicht im Regal steht – was sich natürlich keiner wünscht. Aber manchmal wird Logistik von Kunden einfach als selbstverständlich wahrgenommen und nicht mehr danach gefragt, welche Herausforderungen im realen Fulfillment täglich damit verbunden sind. Am Anfang der Wertschöpfungskette sollten daher für Logistikdienstleister wie für die Kunden ein Mindestmaß an Planbarkeit und ein Höchstmaß an Verlässlichkeit stehen. Frühzeitige Kommunikation ist hier der Schlüssel zum Erfolg.
C. Wetzel: Dass die Logistik das letzte Glied in der Wertschöpfungskette ist, darüber sind wir aber glücklicherweise lange hinaus. Wir sind heute in der Regel sehr eng verzahnt mit unseren Kunden und erfahren als Logistikdienstleister gerade im Stückgutsegment eine hohe Wertschätzung. Das spiegelt sich nicht zuletzt auch in unseren langjährigen Kundenverbindungen wider, die oft über Jahre, manchmal auch über Jahrzehnte Bestand haben.
S. Behrendt: Grundsätzlich müssen alle in der Kette verstehen, dass Transportkapazitäten nicht unbegrenzt verfügbar sind. Ganz im Gegenteil, der Mangel an Fahrern und Fachpersonal ist Realität und hat den Höhepunkt noch nicht erreicht. Alle Beteiligten der Lieferkette sitzen hier im selben Boot und müssen auch das Gesamtsystem in ihre Rechnung einbeziehen.
Funktionierende Lieferketten sind also auch eine Gemeinschaftsaufgabe?
S. Behrendt: Das ist ein wichtiger Punkt: Kunden, egal in welchem Bereich, kaufen sich bei DACHSER nicht nur Transport und Lagerung. Sie kaufen sich Lieferfähigkeit: pünktlich und mit der bestmöglichen Qualität. Der Preis ist nicht mehr alleine entscheidend, wenn es um die Verlässlichkeit entlang der gesamten Lieferkette geht. Dass die Ware jederzeit im Regal ist, entscheidet über den Erfolg. Eventuelle Strafzahlungen können ganz schnell die gesamte Kalkulation zunichtemachen.
Viele Logistiker bauen gerade konjunkturbedingt Lkw-Kapazitäten ab. DACHSER tut das nicht. Warum und mit welchem Ergebnis?
C. Wetzel: Wir arbeiten sehr hart daran, dass der Kunde uns zu jedem Zeitpunkt als Qualitätsführer wahrnimmt und das ohne jeglichen Kompromiss. Ein Schlüssel dafür ist das Verhältnis zu unseren Service Partnern und Fahrern. Sie sind elementarer Bestandteil unserer Lieferkette. Vor vier Jahren haben wir eine sogenannte Service-Partner-Initiative gestartet, die wir jetzt in ein Partnermanagement überführt haben.
Worum geht es dabei?
C. Wetzel: Das Themenspektrum ist breit und nah an der Praxis: Was sind die besten Arbeitsbedingungen für unsere Fahrer? Und was sind im Arbeitsalltag die besten Prozesse? Im Fokus stehen schnelles Laden und Entladen, damit die Fahrer ihre Zeit beim Fahren und bei Kunden verbringen können. Wichtig ist darüber hinaus die Kommunikation mit den Fahrern.
S. Behrendt: Dahinter steht eine Überzeugung, die sich direkt aus den grundlegenden DACHSER Werten ableitet: Wir haben die Verpflichtung, allen Menschen wertschätzend und respektvoll gegenüberzutreten. Wir wollen, dass Fahrerinnen und Fahrer, wenn sie zu DACHSER fahren, bestmögliche Arbeitsbedingungen vorfinden. Dazu sind wir auch mit unseren Service Partnern in einem sehr engen Austausch und hören ihnen zu.
Welche Rolle spielt bei der Optimierung der Workflows der Stress an den Laderampen des Handels? Das ist ja für Fahrer und Planer oft ein kompliziertes Terrain mit vielen unvorhersehbaren Wartezeiten.
S. Behrendt: Im Lebensmittelbereich hat sich dies in Teilen verbessert, weil auch der Handel mittlerweile erkannt hat, dass mit Ressourcen auch gut umgegangen werden muss. Aber es bleiben noch viele offene Themen wie allzu starre bzw. nicht realisierbare Zeitfensterbuchungen oder zu lange Entladezyklen und -zeiten. Dadurch können wir vielfach nicht so planen, wie es die Fahrzeitgesetze und die Möglichkeiten unserer Netzwerksteuerung und Tourenplanung vorgeben. So bleiben mitunter Potenziale ungenutzt – bei uns wie auch den Kunden. Deswegen macht es Sinn, dass sich die Parteien immer wieder zusammensetzen und nach bestmöglichen Lösungen suchen.
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junge Menschen begannen 2026 ihre Ausbildung zur Berufskraftfahrerin oder zum Berufskraftfahrer bei DACHSER. Die Ausbildung erfolgt über die auf Fahrer und Flotten spezialisierte Tochtergesellschaft DACHSER Driver & Truck Fleet GmbH.
In Deutschland hat DACHSER zuletzt erheblich in Erweiterungen und Neubauten investiert. Welche Rolle spielt dieser Netzwerkausbau für die Lieferkettensicherheit und die Einhaltung des Qualitätsversprechens?
C. Wetzel: Für DACHSER ist klar: Wenn es um Leistungsfähigkeit, Verlässlichkeit und Qualität geht, müssen wir stetig in unser Netzwerk investieren, auch gegenläufig zu konjunkturellen Trends. Investitionen in unsere Standorte sind immer auch Investitionen in die Stärke unseres gesamten Netzwerks – und damit in unsere Zukunftsfähigkeit.
S. Behrendt: Zusätzliche Lager- und Umschlagskapazitäten erhöhen die Leistungsfähigkeit unseres Netzwerks und schaffen damit echten Mehrwert für unsere Kunden. Diese Logik lässt sich sehr gut auch am Beispiel Freiburg nachvollziehen. Die dortige European Logistics Niederlassung ist sehr erfolgreich am Markt etabliert. Nun aber bot sich die Möglichkeit, einen integrierten Standort aufzubauen und die Infrastruktur und Vernetzung vor Ort auch für Food Logistics zu nutzen. Kunden profitieren davon, dass wir auf der gemeinsamen Infrastruktur aufsetzen können und dass Prozesse, die bei DACHSER seit langem verlässlich eingespielt sind, die Komplexität reduzieren und klare Wachstumsmöglichkeiten bieten.
Welche Rolle spielt bei solchen integrierten Standorten die Angebotsvielfalt von der Kontraktlogistik bis zum Exportgeschäft auch nach Übersee?
C. Wetzel: Wir bieten das an, was die Kunden brauchen. So kann es beispielsweise sein, dass heute ein Hersteller aus den USA bereits erfolgreich in Deutschland verkauft, aber seine Aktivitäten stärker auch noch auf Italien, Frankreich oder Skandinavien ausweiten möchte. Hier können wir für solche Kunden unsere europäischen Services nahtlos miteinander verknüpfen. Dabei haben wir eine Menge Möglichkeiten, die über eine reine Transportlösung hinausgehen und die gesamte Supply Chain umfassen.
Der Ausbau in Freiburg zeigt, wie sich vorhandene Strukturen im DACHSER Netzwerk gezielt weiterentwickeln lassen: Zu der etablierten European-Logistics-Niederlassung kommt Food Logistics hinzu. Gemeinsame Infrastruktur und eingespielte Prozesse reduzieren dabei Komplexität und schaffen Raum für weiteres Wachstum.
Investitionen in unsere Standorte sind immer auch Investitionen in die Stärke unseres gesamten Netzwerks – und damit in unsere Zukunftsfähigkeit.
E-Mobilität spielt für DACHSER eine immer größere Rolle: Wie bringt man sie in die Fläche?
C. Wetzel: Wir treiben die E-Mobilität konsequent voran und entwickeln gemeinsam mit jeder Niederlassung die passende Lösung für den jeweiligen Standort: Welche Netzanschlussleistung steht an der Niederlassung zur Verfügung, wie steht es um die Ladeinfrastruktur, wie viele E-Lkw können wir an unseren Ladesäulen mit welcher Leistung laden? Mit Antworten auf Fragen wie diese bringen wir unsere übergeordneten strategischen Ziele unmittelbar in die Umsetzung. Einen ‚One-size-fits-all‘-Ansatz gibt es nicht. Allein schon deswegen, weil die Netzanschlussleistung von Niederlassung zu Niederlassung sehr unterschiedlich ist.
Wir haben sehr ausführlich die aktuellen Herausforderungen beschrieben. Wo sehen Sie Ihre jeweiligen Geschäftsbereiche in fünf Jahren?
S. Behrendt: Wir sehen, dass sich die Märkte rasant verändern, unsere Kunden sich stetig weiterentwickeln und immer wieder neue Absatzmärkte suchen. Dazu kommen geopolitische Herausforderungen, das Ringen um Rohstoffe und Ressourcen sowie immer neue regulatorische Ansätze. Sich in diesem Umfeld zu bewegen und immer wieder aufs Neue zu behaupten, ist und bleibt die größte Herausforderung. Für unsere Kunden genauso wie für DACHSER. Die gute Nachricht: Mit unserem Netzwerk sind wir dafür gut und resilient aufgestellt und können so den Schritt in die Zukunft gemeinsam mit unseren Kunden machen. Wir wollen und werden für unsere Kunden da sein, als Impulsgeber und Innovator, als aktiver und proaktiver Gestalter von Lieferketten und Beschaffung – heute, in fünf Jahren und darüber hinaus.
C. Wetzel: Wir bewegen uns in Deutschland auf einem sehr starken Konsummarkt und sind bei aller konjunkturellen Schwäche immer noch ein sehr starker industrieller Standort. Und auch wenn wir uns in den letzten Jahren mit einem stagnierenden Marktumfeld konfrontiert sehen, erkenne ich für DACHSER riesige Chancen. Nicht zuletzt, weil wir in jüngster Zeit wichtige Akquisitionen in Europa getätigt haben. Wir können unsere Kunden in ihrem internationalen Wachstum unterstützen. Wir sind überall da, wo unsere Kunden sind, nicht nur in Deutschland und Europa, sondern auch in China, Indien oder Nordamerika, ganz gleich wo auf der Welt die Globalisierung sichtbar wird. Genau deswegen blicke ich mit DACHSER absolut positiv in die Zukunft, weil ich fest davon überzeugt bin, dass wir uns auf die richtigen Dinge fokussieren.
