Geopolitik an der Laderampe
Autor: Marcus Schick I Lesezeit: 12 Minuten
08/06/2026
In einer Zeit geopolitischer Fragmentierung geht es bei der Logistik nicht mehr nur um den effizienten Transport von Gütern – sie wird zunehmend zu einer Frage der Resilienz, Souveränität und des Vertrauens. Darüber haben am Rande einer hochkarätigen Veranstaltung in der DACHSER Niederlassung in Tampere, Finnland, der ehemalige US-Botschafter in Finnland, Charles C. Adams Jr., Dr. Junhua Zhang, Politikwissenschaftler am European Institute for Asian Studies in Brüssel, und DACHSER COO Road Logistics, Alexander Tonn, diskutiert.
„Stabilität in unsicheren Zeiten – Navigation durch die neue Weltordnung“ – das ist das Thema unserer heutigen Diskussion. Tatsächlich befindet sich Europa in einem immer enger werdenden Raum zwischen den beiden dominierenden Weltmächten: China, seinem wichtigsten Wirtschaftspartner, und den Vereinigten Staaten, seinem langjährigen politischen Anker. Insbesondere Lieferketten sind längst Teil dieser geopolitischen Gleichung geworden. Wie schätzen Sie in diesem Zusammenhang die aktuelle Position Europas ein?
Dr. Junhua Zhang: Wir leben in einer Zeit tiefgreifender Instabilität. Die alte Ordnung bröckelt, doch eine neue hat sich noch nicht vollständig herausgebildet. Im Zentrum dieses Wandels steht die strategische Rivalität zwischen China und den Vereinigten Staaten. China ist stark genug geworden, um Washington herauszufordern, während die USA nach wie vor über erhebliche finanzielle, technologische und militärische Vorteile verfügen. Infolgedessen ist das Verhältnis von ständigen Spannungen geprägt.
Das zeigt sich besonders deutlich in der Handelspolitik. Der Zollkonflikt hat den Druck auf beide Seiten erhöht, aber auch gegenseitige Abhängigkeiten offenbart. Die Vereinigten Staaten sind zum Beispiel weiterhin auf die chinesische Verarbeitung von Seltenen Erden angewiesen, während China den amerikanischen Markt nicht einfach ersetzen kann. Gleichzeitig werden Handelsströme umgeleitet: Waren, die früher direkt von China in die USA gingen, werden nun zunehmend über Länder wie Mexiko, Vietnam oder Malaysia transportiert.
Diese Entwicklungen sind für die Logistikbranche von großer Bedeutung. Gleichzeitig bringen sie Europa in eine schwierige Lage: Es ist nicht der Hauptakteur in dieser Konfrontation, spürt aber die Folgen aus beiden Richtungen deutlich.
Charles C. Adams Jr.: Wir erleben abrupte Veränderungen: Handelsstreitigkeiten, militärische Eskalation und ein Maß an Unsicherheit, das den internationalen Handel, einschließlich Lieferketten und Transportlogistik, erheblich stört. Der Handelskonflikt beschränkt sich nicht auf China. Nehmen wir zum Beispiel die Schweiz: Trotz ihrer engen wirtschaftlichen Beziehungen zu den Vereinigten Staaten kündigte Washington plötzlich hohe Zölle an, die viele Beobachter als willkürlich und im Verhältnis zur tatsächlichen Handelssituation unverhältnismäßig ansahen. Für mich verdeutlicht das einen allgemeineren Punkt: Zölle zwingen Unternehmen dazu, Beschaffung, Routenführung und Transport sehr kurzfristig zu überdenken. Etablierte Lieferketten geraten ins Wanken. Und letztendlich sind es die Verbraucher, die den Preis dafür zahlen müssen.
Alexander Tonn: Klar ist, dass Protektionismus und regulatorische Rahmenbedingungen starke und unmittelbare Auswirkungen auf den globalen Warenfluss haben. Wir sehen bereits, dass bei der Verhängung von Zöllen im Handel zwischen China und den Vereinigten Staaten Waren aus China nicht mehr in die USA verschifft, sondern stattdessen nach Europa und in andere Märkte umgeleitet werden. Das wirkt sich direkt auf das Geschäft unserer Kunden und die Art und Weise aus, wie wir unser Logistiknetzwerk betreiben.
Unter solchen Bedingungen wird es extrem schwierig, vorherzusagen, was kurz-, mittel- und langfristig passieren wird. Als Logistikdienstleister braucht man daher eine Organisation, die jederzeit in der Lage ist, Kundenanforderungen zu erfüllen. Das gilt auch für breitere politische und produktionsbezogene Trends wie Nearshoring, Reshoring, Friendshoring und die Diversifizierung der Lieferkette. Wir müssen ständig antizipieren, was diese Entwicklungen für unsere Kunden und für uns als Logistikdienstleister bedeuten – und wie wir uns strategisch und operativ anpassen müssen.
Charles C. Adams Jr.: Gleichzeitig sehen sich Unternehmen mit rapide steigenden Kosten konfrontiert, wie zum Beispiel Versicherungsprämien, die sich in einigen Fällen in den letzten Jahren verzehnfacht haben. Als Dienstleister muss man sich zwangsläufig fragen, wie viel von diesen Mehrkosten man selbst bereit ist zu tragen – und wie viel realistisch gesehen an die Kunden weitergegeben werden kann.
Alexander Tonn: Da gibt es klare Grenzen. Das Gleiche gilt für die Treibstoffkosten. Da wir nur einen begrenzten Teil selbst auffangen können, haben wir entsprechende Modelle mit unseren Kunden etabliert und geben diese externen Kostensteigerungen direkt über Floater weiter.
Für kleinere Unternehmen, die zwar grundsätzlich solide sind, aber keine starken finanziellen Reserven haben, kann dies schnell zu einer großen Herausforderung – vielleicht sogar zu einer existenziellen Situation – werden. Das ist ganz klar. Aber über diese Absicherungsmechanismen und die Abwicklung aller Formalitäten rund um kurzfristige Tarife hinaus müssen wir auch sofort reagieren, wenn neue Vorschriften eingeführt werden. Das führt zu einer hohen Komplexität im operativen Management eines Netzwerks mit rund 300 Niederlassungen in 24 europäischen Ländern.
Die Verwaltung komplexer Lieferketten innerhalb umfangreicher Netzwerke ist eine Sache. Welche Rolle spielen darüber hinaus die logistische Infrastruktur und das Lieferkettenmanagement im geopolitischen Wettbewerb?
Dr. Junhua Zhang: Global vernetzte Lieferketten sind in diesem Zusammenhang von enormer Bedeutung. China hat das schon sehr früh erkannt. Nehmen wir zum Beispiel die Belt-and-Road-Initiative. Die ursprüngliche Idee war, dass China seine Produktionsüberschüsse an Zement, Stahl und anderen industriellen Grundstoffen vor allem in wirtschaftlich schwächere Länder exportieren würde, um ihnen so beim Bau von Straßen, Eisenbahnen und digitalen Netzwerken zu helfen. Im Gegenzug würde China Zugang zu den Mineralien und Rohstoffen erhalten, die es selbst für den Bau von Eisenbahnen, Kraftwerken und Infrastruktur benötigt.
Vor dem Hintergrund des sichtbaren Konflikts zwischen den Großmächten – nicht nur zwischen den USA und China, sondern auch unter Einbeziehung Russlands und Chinas – erleben wir nun einen interessanten Mentalitätswandel. Empfängerländer in Afrika und Asien wollen zunehmend unabhängiger werden. Dieser Wunsch nach mehr Handlungsspielraum hat auch enorme Auswirkungen auf die Logistik.
Ein Beispiel ist die Eisenbahnverbindung zwischen China und Europa, die sich während der Pandemie als äußerst effektive Alternative zu den teilweise blockierten Seetransportrouten erwiesen hat. Diese Eisenbahnverbindung verläuft jedoch durch Russland. China hat daher beschlossen, einen zusätzlichen Eisenbahnkorridor zu entwickeln, der Russland umgeht und auf dem Weg nach Europa durch Zentralasien und Länder wie Tadschikistan und Usbekistan führt.
Das zeigt, dass der Wettbewerb zwischen den Großmächten nicht nur zwischen den USA und China stattfindet. Auch wenn die bilateralen Regierungsgespräche kürzlich wieder aufgenommen wurden, sieht China die Tür zum US-Markt als fast verschlossen an. Daher sieht das Land zunehmend eine Chance, seine Hightech-Produkte stattdessen in Europa und im asiatisch-pazifischen Raum zu verkaufen, wo nach wie vor eine starke Kaufkraft besteht.
Auf den ersten Blick mag dies aufgrund stark staatlich subventionierter Preise für Verbraucher vorteilhaft erscheinen – nicht jedoch für in Europa ansässige Industrien. Letztendlich wird dieses hochkomplexe Umfeld die Lieferketten weiterhin extrem volatil machen.
Zölle zwingen Unternehmen dazu, Beschaffung, Routenführung und Transport sehr kurzfristig zu überdenken. Etablierte Lieferketten geraten ins Wanken. Und letztendlich sind es die Verbraucher, die den Preis dafür zahlen müssen.
Herr Adams, viele Regierungen versuchen derzeit aktiv, die gegenseitige Abhängigkeit zwischen China und Europa neu zu gestalten, zum Beispiel durch Freihandelsabkommen mit Südamerika, Indien und Australien. Wird dies die wachsende Abhängigkeit von China wirklich verringern?
Charles C. Adams Jr.: Das beste Ergebnis wäre, wenn Europa erkennen würde, dass es mehr sein muss als nur ein integrierter Markt. Europa sollte die Bereitschaft zeigen, eine eigenständige Macht zu werden – wirtschaftlich, kulturell, politisch und militärisch. Ein gemeinsamer Markt aus 27 Nationen, die sich untereinander nicht einigen können, ist ein leichtes Ziel für jeden externen Wirtschaftsakteur – sei es China, die Vereinigten Staaten oder sonst jemand. Deshalb ist es an der Zeit, dass Europa sich zusammenreißt. Und genau das beginnt gerade zu geschehen.
Auch wenn die aktuellen Bedingungen herausfordernd sind, glaube ich, dass es langfristig eine produktive und kooperative Beziehung zwischen China und den Vereinigten Staaten geben wird. Das Gleiche gilt für die BRICS-Staaten, die erkannt haben, dass auch sie zu einer Macht werden, mit der man rechnen muss, sobald sie sich zusammenschließen und auf derselben wirtschaftlichen und finanziellen Wellenlänge agieren.
Der Wandel der Weltordnung findet statt – so oder so. Und all das kann positiv sein, vorausgesetzt, dass gleichzeitig die Lieferketten und die internationale Transportlogistik optimiert werden – genau wie Dr. Junhua Zhang es gerade anhand der neuen Bahnverbindung zwischen China und Europa beschrieben hat, die Russland umgeht.
Alexander Tonn: Die globalen Warenströme werden sich immer an Marktveränderungen anpassen und entsprechend ständig neue Wege suchen. Während in China hergestellte Konsumgüter derzeit zunehmend an europäische Kunden verkauft werden, sieht die Situation bei Industriegütern etwas anders aus. Hier beobachten wir, dass sich Unternehmen zunehmend nach Nordafrika orientieren.
In den Freihandelszonen von Marokko und Tunesien entstehen viele Arbeitsplätze, Qualifikationen werden ausgebaut und groß angelegte Infrastrukturprojekte realisiert. In Marokko zum Beispiel hat sich Tanger Med zu einem der 20 größten Häfen der Welt entwickelt und bietet bereits eine größere Umschlagkapazität als Hamburg.
DACHSER hat Tunesien, Marokko und auch die Türkei als Nachbarregionen in sein europäisches Netzwerk integriert und transportiert von dort aus Güter nach Europa – und von Europa weiter in den Rest der Welt. Das ist ein Beispiel dafür, wie sich bei DACHSER als Global Player alles darum dreht, Logistiklösungen anzubieten, die unseren Kunden den Zugang zu Märkten rund um den Globus sichern.
Im Wirtschaftsraum Asien-Pazifik spielt derzeit die Musik der Weltwirtschaft. DACHSER ASL Oceania verbindet von Australien und Neuseeland aus Menschen, Märkte und Kontinente.
Inwieweit können Unternehmen geopolitische Risiken falsch einschätzen?
Dr. Junhua Zhang: In der Vergangenheit neigten Unternehmen oft dazu, Ereignisse in ihrem Marktumfeld als isolierte „schwarze Schwäne“ zu betrachten. In Wirklichkeit fanden diese Ereignisse jedoch in einem sich wandelnden geopolitischen Kontext statt, dessen Risiken sie nicht vollständig verstanden. Betrachtet man ein einzelnes Ereignis isoliert, wird es sehr schwierig, die potenziellen Dominoeffekte abzusehen, die es entlang der Lieferketten auslösen kann.
Gleichzeitig hat das Thema Sicherheit zunehmend an Bedeutung gewonnen – für Regierungen sogar noch mehr als für Unternehmen, die tief in der Globalisierung verankert sind und sich an ständig neue lokale und regionale Veränderungsdynamiken gewöhnt haben. Letztendlich geht es jedoch in erster Linie um Vertrauen. Sobald das Vertrauen gestört ist, entsteht ein Sicherheitsproblem.
Hinzu kommt die kulturelle Herausforderung: wirklich zu verstehen, wie die andere Seite denkt. Für Europäer gilt eine Verhandlung beispielsweise dann als erfolgreich, wenn sie eine Win-Win-Situation schafft. Nach chinesischem Verständnis kann eine Win-Win-Situation jedoch manchmal bedeuten, dass die andere Seite zweimal gewinnt. Das wird natürlich als alles andere als fair empfunden.
Globale Unternehmen brauchen daher kulturelle Kompetenz, um zu verstehen, was ihr Partner am anderen Ende der Welt tatsächlich empfindet – und welche Botschaft er aus den Verhandlungen mitnimmt.
Globale Unternehmen brauchen kulturelle Kompetenz, um zu verstehen, was ihr Partner am anderen Ende der Welt tatsächlich empfindet.
In der Vergangenheit haben Institutionen wie die Vereinten Nationen, die Weltgesundheitsorganisation oder die Welthandelsorganisation genau dieses Maß an Vertrauen geschaffen. Welche Rolle werden diese supranationalen Institutionen in Zukunft spielen?
Charles C. Adams Jr.: Leider bin ich skeptisch, was die mittel- und langfristige Zukunft dieser Institutionen angeht. Nehmen wir zum Beispiel die Welthandelsorganisation: Seit Jahren wird die Organisation dadurch geschwächt, dass sie ihre eigenen Regeln nicht wirksam durchsetzen kann. Ein Grund dafür ist, dass bestimmte Mitgliedstaaten, darunter die Vereinigten Staaten, die Wiedereinsetzung ihres Berufungsgremiums blockiert haben.
Aus diesem Grund glaube ich, dass ein Großteil der aktuellen Turbulenzen eher politischer als struktureller Natur ist. Gleichzeitig bedeutet dies, dass zunächst ein globaler Konsens darüber herrschen muss, dass verlässliche Handelsbeziehungen nur durch vorhersehbare, regelbasierte Zusammenarbeit aufgebaut werden können. Derzeit sehe ich diesen grundlegenden Konsens nicht gegeben.
Wie lässt sich unter solchen Bedingungen die Volatilität in der Gestaltung von Lieferketten in Vorhersehbarkeit umwandeln?
Alexander Tonn: Ein Logistikunternehmen wird immer mit Volatilität umgehen müssen. Das liegt einfach in der Natur des Geschäfts. Der Konsum selbst ist nicht stabil. Es gibt viele „natürliche“ Ereignisse, die Volatilität verursachen – Ostern, Weihnachten oder das chinesische Neujahr zum Beispiel. Diese Anlässe waren schon immer mit erheblichen Schwankungen und Nachfragespitzen verbunden, die sich dann in den gesamten Lieferketten widerspiegeln.
Wir sind in der Lage, damit umzugehen, aber darüber hinaus müssen wir auch eigene Mechanismen etablieren, um unser Logistiknetzwerk zu stabilisieren und gleichzeitig auf die spezifischen Anforderungen von Kunden und Verbrauchern einzugehen. Die Logistikbranche macht das schon seit vielen Jahrzehnten recht erfolgreich. Deshalb mache ich mir keine Sorgen, dass Europa unter den aktuellen Umständen mit gravierenden Versorgungsengpässen konfrontiert sein wird.
Deshalb mache ich mir keine Sorgen, dass Europa unter den aktuellen Umständen mit gravierenden Versorgungsengpässen konfrontiert sein wird.
Welche Entscheidung, die Unternehmen heute nicht treffen, werden sie in fünf Jahren bereuen?
Alexander Tonn: Im Moment schieben viele Unternehmen Investitionen in Infrastruktur, Technologie und IT auf. Meiner Ansicht nach ist das der größte Fehler, den sie machen können.
Dr. Junhua Zhang: Es ist wichtig, den Blickwinkel von der alltäglichen Volatilität auf die strukturelle Volatilität zu erweitern. Strukturelle Volatilität tritt manchmal in versteckter Form auf. Umso wichtiger ist es für Unternehmen wie DACHSER, regelmäßige Risikobewertungen durchzuführen. Welche Themen – wie etwa eine mögliche Sperrung der Straße von Hormus oder die anhaltende Taiwan-Frage – könnten Konfliktpotenzial bergen?
Charles C. Adams Jr.: Ich stimme den Schlussfolgerungen von Herrn Tonn und Professor Zhang voll und ganz zu. Was DACHSER betrifft, war ich persönlich sehr beeindruckt, dass das Unternehmen sowohl 2024 als auch 2025 fast 400 Millionen Euro investiert hat – in Akquisitionen, in Expansion, und das alles in einer Zeit, die von weit verbreiteter Angst, Unsicherheit, Zögern und Rückzug geprägt war.
Für mich sagt das viel über DACHSER als Unternehmen aus. Gerade unter den derzeit schwierigen geopolitischen und wirtschaftlichen Bedingungen sollten wir weiter darüber nachdenken, in welcher Art von Welt wir leben wollen und wie diese Welt unserer Meinung nach werden sollte – eine Welt, in der die Menschheit als Ganzes produktiver, erfolgreicher und gleichberechtigter werden kann.
